METAS

10/01/2015

Veja o que você está fazendo errado

CAPA1 M9

      A maioria das empresas brasileiras ainda falha, e feio,  no estabelecimento de metas para suas equipes alcançarem, gerando estresse e frustração desnecessários; uma abordagem para fixar metas deve levar seis fatores em conta.
      Quem já não teve de correr atrás de uma meta irreal e ficou frustrado e desmotivado?
      Quem não riu por dentro, ou se entediou, quando a meta que lhe foi passada era tarefa rotineira?
      Se o leitor trabalha em uma companhia brasileira, é bem possível  que tenha vivido uma das duas situações acima –ou ambas. O pior é que talvez tenha protagonizado, sendo o responsável  pelo estabelecimento da meta em questão.
       Tais situações são os dois extremos de um problema que tira o sono de boa parte dos gestores do país: a dificílima definição de metas que sejam, a um só tempo, desafiadoras, viáveis e justas –para as equipes e para a organização.
       A pergunta não cala: por que ainda é tão raro encontrar um processo de estabelecimento de metas bem-feito?
      HSM Management questionou consultores, gestores e estudiosos a esse respeito e a explicação é consenso: trata-se de um processo de gestão muito complexo, que requer, além de diferentes habilidades, tempo e comprometimento, e muitas vezes é pouco compreendido .
     O que é, de fato, uma meta? Esse entendimento, essencial, nem sempre existe. Uma meta não e só um número. Como diz Sérgio Honório de Freitas, diretor de negócios da Falconi Consultores de Resultados, ela deve transmitir duas informações –chave aos colaboradores:
1. Qual é o caminho que a instituição seguirá.
2. Qual e a velocidade que ela deve imprimir a isso.
     A meta define, portanto, o tamanho do esforço a ser feito para que a organização mude em algum aspecto.
     Independentemente do porquê, muitas empresas e lideranças brasileiras ainda não dominam integralmente o modo de estabelecer metas e gostariam de virar esse jogo.
FATORES ESSENCIAIS
    As abordagens para estabelecer metas desafiadoras, mais viáveis e justas, variam, porém as melhores práticas têm em comum seis fatores essenciais, na opinião dos especialistas:
1. A meta deve corresponder a uma oportunidade e identificada e perseguida de maneira persistente.
2. O processo de definição da meta tem de ser de cima para baixo e de baixo para cima, envolvendo os colaboradores.
3. A meta precisa estar alinhada com um propósito que faça sentido para os colaboradores.
4. A meta deve ser tratada como um investimento não como um custo.
5. A meta deve ser desafiadora e também equilibrada.
6. A meta precisa ter um objetivo educativo.


Meta como identificação de oportunidade
     Definir metas é identificar oportunidades que podem ser capturadas. É essa a premissa da Falconi Consultores de Resultados. Não faz sentido querer crescer  10% em um mercado que está em redução, a menos que a fatia de algum concorrente esteja vulnerável ou que haja como gerar uma demanda até então inexistente.
     João Lins, da PwC Brasil, enfatiza que, para capturar uma oportunidade, é preciso olhar tanto para fora como para dentro da empresa. Dentro, verifica-se se as pessoas estão preparadas para um salto, se há a tecnologia de apoio necessária, se os processos estão bem desenhados;  fora, observa-se se a melhor concorrência já fez isso ou por que faz melhor.
      Conforme Honório de Freitas, da Falconi, os passos essenciais de uma boa definição de metas são:
-Realizar um diagnóstico dos ambientes interno e externo para identificar as oportunidades que a empresa tem e suas  capacidades, entendendo oque ela pode de fato buscar.
-Fazer um cuidadoso desdobramento das metas, para que haja metas por departamento e individuais alinhadas com as metas gerais e com os propósitos da organização.
-Definir os indicadores que mostrarão a evolução da caminhada em direção às metas.
-Manter um processo eficiente de acompanhamento das metas e correção de rumos.

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Meta com envolvimento dos colaboradores
       O desdobramento das metas nos diversos níveis pode ser um dos principais “buracos” existentes entre a formulação estratégica e a operação da empresa.
      “A maioria das boas empresa no Brasil faz relativamente bem o planejamento estratégico, mas isso não chega até a linha de frente; a discussão e o desdobramento de metas são fundamentais para isso”, comenta Lins.
       Incluir gestores e funcionários na discussão das metas e um dos fatores de sucesso do processo de fixação de metas recomendado pela Falconi Consultores de Resultados. Segundo Honório de Freitas, é necessário que haja negociação e renegociação de números entre as pessoas, tanto de baixo para cima como de cima para baixo na hierarquia.
      Na avaliação de Cristiane Amaral, sócia-líder de melhoria de performance da firma de consultoria Ernst & Young para a América do Sul, o fato de não se preverem mais cenários como antigamente faz o processo ficar ainda mais dependente dos colaboradores e de seu comprometimento.
     “Hoje o nível de mudanças ao longo do ano é tal que exige outros patamares de incentivo e de delegação para que se chegue ao resultado esperado”, explica a consultora.


 Meta alinhada com um propósito
      Atrás de metas, precisa haver um propósito maior. Se as pessoas não o identificarem e abraçarem, não vão se dispor de verdade a bater as metas, na visão da Ernst & Young.
     “Já faz algum tempo que não consegue mover as pessoas com as declarações de missão; elas precisam realmente entender o porquê do que fazem ou não chegarão aos resultados esperados pela organização”, diz Cristiane Amaral. E não se trata de propósito que só aumente a fortuna dos acionistas; ele tem que impactar o bem-estar das pessoas.
     Na metodologia proposta pela Ernst & Young, representada por uma “árvore de valores”, o propósito ajuda a organização a levar em conta as expectativas e necessidades dos clientes na hora de fixar uma meta, evitando processos que pressupõem  ataques aos consumidores para que comprem um produto não desejado.


Meta como investimento, não como custo
     É necessário mudar nas empresas o discurso sobre as metas e associá-las à lógica de investimento e não de custo, afirma Leni Hidalgo, professora e especialista em liderança dos programas de pós-graduação do Insper.
      Como o processo de estabelecimento equivocado de metas pode significar uma elevação dos custos da organização, a questão dos custos relacionados com isso tem sido muito enfatizada nas empresas.
       “tenha visto metas serem vinculadas àquilo que deveria ser atividade regular do indivíduo”, afirma Hidalgo. Assim, a organização paga duas vezes pela mesma coisa: paga o salário fixo para o colaborador exercer uma função e paga pela meta que é uma réplica da função. “alguns estudos já mostram empresas nas quais o pagamento de dividendos está caindo e o de metas subindo.”
       A origem desse problema, na avaliação da especialista, está tanto na dificuldade de traduzir as expectativas superiores em metas como em certo paternalismo em não puxar cada colaborador como diz Hidalgo, uma meta tem de necessariamente pressionar o desempenho.
      Na opinião da professora do Insper; uma meta não apenas tem de ser vista como um investimento, mas também deve estar vinculada a fatores que levem a organização a pensar diferente, agir diferente e criar no mercado espaços diferentes.


Meta como equilíbrio
      As metas não podem ser nem frouxas, nem exageradas, no entanto. “Sempre que reconhecidas como tão exageradas que são impossíveis, as metas geram o estresse e o desengajamento dos colaboradores, levando a um efeito sobre o desempenho empresarial que é o oposto do desejado”, alerta João Lins, sócio da PwC Brasil que lidera a área de gestão de capital humano.
      Como garantir que uma meta seja desafiadora e, talvez paradoxalmente, também equilibrada? Lins afirma que, além de misturar a visão externa (contexto) e a interna (condições da empresa) para encontrar oportunidades realistas, a liderança tem de assumir um papel  crucial no processo, o de unir racionalidade e sensibilidade.
     “A racionalidade é importante para líder ponderar sobre quais são os desafios e as condições concretas da organização em relação ao desejo de crescimento, e a sensibilidade é necessária passa dosar a meta, sabendo de é possível puxar um pouco mais o resultado ou não.”


 Meta como educação
     Por fim, toda meta também deve ser capaz de educar a organização. Se isso não acontecer ela não terá sido adequada.
      Essa é a opinião de Sérgio Honório de Freitas, da Falconi Consultores de Resultados. Ele exemplifica: “se a empresa que melhoras em 10% suas vendas, ela desenvolverá novos produtos e terá outras práticas comerciais que permitam chegar a esse resultado, esforço que fará com que as pessoas na organização aumentem o conhecimento que têm”.
      Segundo o especialista, alcançar uma meta precisa significar que a organização evoluiu, aprendendo técnicas e métodos novos, sem isso, a meta não terá valido a pena mesmo que represente crescimento da receita e lucro.

CAPA2 M9
 Metas inadequadas
        O que acontece quando uma meta é definida de maneira equivocada? Honório de Fretas é rápido em responder que ela “desmotiva as pessoas e, assim, põe em risco todo o processo de conhecimento que existe na empresa”.
        Se a meta for fraca, a empresa não exigirá um nível de conhecimento maior do que já se tem e haverá desmotivação. Se a meta for excessivamente ousada, jamais será atingida e acabará também desmotivando pessoas.


CIÊNCIA E ARTE 
     Enfim, talvez a maior dificuldade de estabelecer metas seja o fato de envolver ciência e arte, como reforça João Lins, da PwC Brasil. A “ciência” estaria na metodologia e no levantamento de dados objetivos que devem sustentar a meta, fazendo-a basear-se em lacunas de oportunidade. Isso  é uma etapa que “se pula” quando falta tempo ou o compromisso é baixo.
     Já a “arte” viria de uma subjetividade dos lideres de sua consideração de fatores de desempenho subjetivos e também da intuição e sensibilidades para acompanhar o cumprimento das metas e fazer ajustes, como se viu aqui.
     Não é nada fácil, portanto, mas e factível. Há, no brasil, companhias que apresentam excelência na gestão de metas e uma das mais citadas é a Ambev. Porém ainda  são muitas as que não sabem como fazê-lo ou que falham em certas etapas do processo; poderiam fazer melhor.

Texto extraído da Revista HSM - edição 110